Корпоративная культура

Понятие «культура» в приложении к созданию программ включает ряд определённых черт и понятий, влияющих на процесс разработки ПО. Культура формируется прежде всего принципами и действиями руководящего звена организации. Со временем культура растёт или приходит в упадок в зависимости от прошлых успехов и неудач группы, реакции на возникающие проблемы и способности решать поставленные задачи. Эти факторы в конечном счёте определяют самооценку группы. Она может быть любой: участники группы могут считать себя специалистами высшего пилотажа, создающими замечательные продукты, или страдальцами, еле справляющимися со своей работой.

Как и у индивидуума, так и у команды должно быть представление о предназначении, важности, уровне мастерства и способности решить поставленную перед ней задачу. Если самооценка команды высока, её мотивация и работоспособность достаточны, чтобы с высокой производительностью труда создавать высококачественные продукты. И наоборот, если самооценка низка, команда будет работать ниже своих способностей, даже если она состоит из талантливых людей! В определённом смысле культура может как повышать, так и снижать общую работоспособность коллектива.

Высокая культура разработки ПО, в частности, имеет огромное значение при освоении новых возможностей или для выхода из затруднительной ситуации. Если в компании развита культура создания качественных продуктов, весьма вероятно, что внутреннее стремление и приверженность к этой практике не иссякнут и в будущем.

С другой стороны, низкая культура лишь осложняет и без того трудную ситуацию. Допустим, команда, в которой никогда не воспитывалась культура быстрой реакции на внешние события, оказалась в ситуации, требующей немедленных действий. В этом случае успех попытки быстро отреагировать на событие представляется весьма сомнительным; такой группе, возможно, даже не стоит и пытаться сделать это.

Лучший способ создать и воспитать корпоративную культуру — начать с приверженности определённым принципам и культивирования некоторых манер поведения, после чего группа какое-то время должна работать по новым правилам. Действия группы в соответствии с этими принципами и будут факторами, формирующими её культуру.

Из собственного опыта

Воспитывая корпоративную культуру NuMega, мы специально предпринимаем ряд конкретных действий.

• Чётко определяем, кто мы и какие цели преследуем

Нам совершенно ясно, кто мы и что должны делать. Звучит довольно просто, да? Но на деле это не так просто, как кажется.

Мы стремимся создавать лучшие в мире средства разработки, в частности инструменты, которые помогают разработчикам отлаживать программы и устранять в них неполадки. Мы также знаем, что любые методы достижения этой цели автоматически попадают в наше поле зрения. Мы должны разобраться в них, перенять и применять их лучше, чем кто-либо другой.

• Культивируем элитарность

Строгий отбор при приёме на работу позволяет многим считать привилегией принадлежность к числу технических специалистов нашей компании. Культивирование окружения, построенного на привилегиях, позволяет поддерживать высокий боевой дух и снижать текучесть кадров. Элитарность позволяет воспитать такие черты культуры, как приверженность общему делу, стремление делать заметные вещи и участвовать в решении нестандартных задач.

• Отмечаем успехи и помним свою историю

Со временем в компании сформировалась история выпуска замечательных продуктов, успешных как в техническом, так и в экономическом отношении. «Отцы-основатели» постоянно приводят эти успехи в качестве примеров на собраниях и неформальных встречах. Все следят за тем, чтобы каждый новичок знал историю и путь развития компании. Это стимулирует формирование культуры стремления к успеху, создания замечательных продуктов и заставляет быть экспертом в выбранной нами области.

Эти принципы имеют большое значение, ибо история компании влияет на формирование культуры. Обязательно отмечайте успехи и передавайте историю компании новым работникам.

• Поддерживаем дух соперничества

Ставя цель перед коллективом, мы чётко определяем правила соревнования и относимся к поставленным целям, как к врагам, после чего, «сомкнув ряды», атакуем их. Цель соревнования очень чётко обозначена и пронизывает предметы наших многочисленных обсуждений и размышлений. Порой обсуждения проходят так оживлённо, что мысли переливаются через край, принимая причудливые формы; чего стоят те трюки, которые творят разработчики. Наглядевшись на это, я понял: эта команда сделает всё возможное и невозможное, чтобы добиться успеха, и нам удалось сформировать замечательную культуру соперничества.

• У нас свои способы отдохнуть и весело провести время

У работников технических компаний есть два удовольствия: возможность от души повеселиться и разные способы отдохнуть от повседневных забот. У нас куча всяких вещиц: футболок, рекламных материалов с выставок, бесплатных обедов, кроме того, «NuMega specials» (пицца с поджаренным луком, чесноком и жгучим «чили»), самодельные площадки для гольфа и велосипедные дорожки прямо в помещениях компании. Всё это формирует атмосферу исключительности и веселья. Мы знаем, что это очень нетипично, но это нам и нравится!

• Не прячем своих разработчиков от клиентов

В NuMega искренне убеждены, что разработчиков не следует прятать от клиентов. Проще всего попросить их присутствовать на стенде компании на какой-нибудь выставке. Там они смогут не только отдохнуть от работы, но и попадут на передний край общения с клиентами, смогут ответить на их вопросы, получить новые идеи и услышать о созданных ими продуктах как хорошее, так и плохое.

Такие выставки поднимают боевой дух разработчиков до небес, поскольку каждый из них получает сведения о потребностях клиентов из первых рук. Таким образом удаётся наладить живую связь между теми, кто создаёт программы, и теми, кто ими пользуется.

Немного конкретизируем изложенное выше. Первый этап формирования культуры — определение приоритетных ценностей. Какие ценности заложены в культуре вашей компании в данный момент? Какие ценности должны быть воплощены в будущем? Подумайте, можно ли сказать, что ваша команда:

• ценит выполненную вовремя работу?

• ценит техническое превосходство?

• ценит высокое качество?

• ценит даже минимальный вклад?

• поощряет риск?

• поощряет исключительную производительность труда?

• проявляет благородство?

• небезразлична к социальным проблемам?

• считает, что каждый должен принимать участие в тестировании продукта?

• оперативно реагирует на внешние угрозы?

• считает, что тестирование практичности программы имеет решающее значение?

• считает сверхурочную работу обычным делом при отставании от графика?

Следующий этап — выбор действий, формирующих корпоративную культуру. Какие препятствия вы сможете преодолеть при этом, какие решения сможете принять, какие проблемы затронуть и на какие конфронтации пойти ради воспитания необходимой культуры? Подумайте об этом и приготовьтесь последовательно воплощать принятое решение. Помните: в конечном счёте культура все равно возникает, пытаетесь вы направлять её формирование или нет.

Другой аспект культуры состоит в использовании и освоении внутренних технологических приёмов. Характерной чертой некоторых культур является наличие множества технологических приёмов разработки, в то время как у других их почти нет. Молодые компании часто неохотно осваивают новые технологические приёмы, тогда как в более крупных организациях без них не обходится ни одно задание. По мере роста группы следует подумать о том, как вы собираетесь осваивать новые технологические приёмы. Какие типы приёмов необходимы, а без каких можно обойтись? Как не впасть в крайность, пустив всю работу на самотёк или изнурив себя разными правилами и положениями?